Ninguna competencia de liderazgo puede compensar a un líder de baja credibilidad y baja confianza.

Como resultado, las organizaciones de todo el mundo agregan “confianza” a sus modelos de competencia porque esta impacta a la estrategia, la innovación, la colaboración, el desempeño, la ejecución, la retención de talento y la lealtad de clientes y empleados. Las organizaciones de baja confianza pagan grandes “Impuestos de la Confianza”.
La alta confianza es más que una virtud suave y social, es una ventaja medible y estratégica dirigida por conductas específicas que se pueden aprender.

En una organización con un bajo nivel de confianza se observan conductas culturales como las que siguen:

• Las personas manipulan o distorsionan los hechos.
• Las personas ocultan y acaparan la información.
• Es muy importante llevarse el mérito.
• La gente le da vuelta a la verdad en beneficio propio.
• Las nuevas ideas se someten a una resistencia abierta y al silencio.
• Los errores se disimulan o se tapan.
• La mayoría de la gente echa la culpa a otros y habla mal de los demás.
• Demasiado tiempo perdido hablando en corrillos.
• Numerosas “reuniones después de las reuniones”.
• Hay demasiados puntos que no se pueden discutir.
• La gente tiende a prometer demasiadas cosas que luego no cumple.
• La gente finge que lo negativo no ocurre o lo niega.
• El nivel de energía es bajo.
• Frecuente sensación de improductividad.

En una organización con un alto nivel de confianza se observan conductas culturales como las que siguen:

• La información se comparte abiertamente.
• Los errores se toleran y se consideran como un modo de aprendizaje.
• La cultura es innovadora y creativa.
• La gente es leal a los que no están presentes.
• La gente habla sin tapujos y se enfrentan a las cosas.
• Existe una comunicación y una colaboración reales.
• La gente comparte los méritos.
• Se celebran pocas “reuniones después de las reuniones”.
• Se practica el valor de la trasparencia.
• La gente es sincera y auténtica.
• Existe un alto grado de responsabilidad.
• Existe una vitalidad y una energía palpables (la gente percibe un ambiente positivo).

Por tanto, si en tu organización no existe el nivel de confianza y los dividendos de la alta confianza que desearías, ha llegado el momento de revisar el principio de alineamiento. Es la hora de que observes las estructuras y los sistemas que comunican, de manera mucho más elocuente que las palabras, los paradigmas subyacentes que influyen en la confianza cultural.

“Las organizaciones ya no se fundamentan en el poder, sino en la confianza.”
                                                                                                                           Peter Drucker

Libro: El Factor Confianza

Autor: Stephen M.R. Covey

FranklinCovey: Firma global de consultoría y capacitación en ejecución estratégica, lealtad al cliente, liderazgo y efectividad individual.

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