Cuando se convirtió en un nuevo gerente, el ahora experimentado gerente James Burgess sintió la presión de liderar a su equipo para entregar un trabajo lo más perfecto y completo posible. Sin ningún entrenamiento de gerente, pensó que podría administrar su equipo como lo hizo él mismo, diciéndoles exactamente cómo hacer lo que se necesitaba hacer.
"Eso me frustró mucho", dice. “Si les dije que lo hicieran de una manera, ¿por qué vuelve diferente? Mi instinto entonces fue proporcionar una dirección aún más específica: 'Hágalo de esta manera, específicamente. Hágalo exactamente así '”. Estableció un ciclo poco saludable de expectativas fallidas, retroalimentación que consumía mucho tiempo y una dirección aún más detallada. “Simplemente no estaba funcionando”, dice.
Si bien para algunos la microgestión es una parte compulsiva de su personalidad, la realidad es que para muchos gerentes puede suceder por accidente. Los gerentes bien intencionados pueden pensar que están ayudando a los subordinados directos a tener éxito con una supervisión detallada cuando, en realidad, está haciendo que el equipo se derrumbe.
Aquí hay algunos signos comunes de que puedes estar microgestionando, así como consejos para mejorar:
1. A menudo te sientes decepcionado si una tarea no se hace como la harías.
Quizás eres un perfeccionista o estás orgulloso de tus altos estándares. Después de todo, esos rasgos te ayudaron a convertirte en un actor de alto rendimiento y a ser ascendido a gerente en primer lugar. Cuando hayas pasado algunos años siendo medido por tu propia producción, puede ser fácil asumir que el trabajo de tu equipo debe juzgarse exactamente de la misma manera. Pero si pasas tu tiempo haciendo muchas correcciones para que el trabajo de otros se parezca al tuyo, es probable que estés atrapado en la maleza y perjudiques a tu equipo. “En mi equipo, vi mucha frustración”, dice Burgess. "Y mucho tiempo perdido yendo y viniendo de los pequeños detalles". Sigue así y, finalmente, tu equipo sentirá que nada de lo que hagan será "correcto".
Intenta esto para mejorar: comienza por revisar tus objetivos generales para el proyecto. Teniendo esto en cuenta, ¿estás encontrando fallas en el meollo de la cuestión (por ejemplo, esta oración no está formateada correctamente) en lugar de problemas generales (por ejemplo, ¿este documento es útil para nuestro proyecto?). Si se trata de cosas pequeñas, déjela ir. Si encuentras fallas en problemas más importantes, querrás revisar tu proceso de delegación.
2. Explica cómo hacer las cosas en lugar de por qué el proyecto es importante y los resultados esperados.
Puedes pensar que una instrucción muy precisa es útil, pero en realidad puedes estar sofocando los pensamientos individuales de tus subordinados directos. Burgess se dio cuenta de que, en lugar de dar instrucciones precisas, necesitaba establecer expectativas precisas, explicar por qué el proyecto importaba en el panorama general. Una vez que su equipo entendió el contexto del proyecto, aportaron sus propias ideas sobre cómo lograr los objetivos, “algunas ideas en las que ni siquiera había pensado”, dice.
Intenta esto para mejorar: Piensa en ti mismo como un entrenador en lugar de un agente de control de calidad. Establece metas y resultados deseados de manera proactiva (por ejemplo, para que este proyecto se considere exitoso, estoy buscando), luego mantén los controles enfocados en si el progreso del equipo está bien encaminado para llevar a los resultados deseados.
3. Solicitas con regularidad que te envíen CC en los correos electrónicos, deseas participar en las llamadas y te preocupa que te "excluyan".
Quieres estar informado, y eso es algo bueno. Pero hay una diferencia entre la conciencia y la intrusión. Por ejemplo, pedir unirse a una llamada o recibir un CC en un hilo puede ser totalmente razonable para comunicaciones especiales con grandes clientes, pero cuando sucede como cuestión de práctica, tu equipo puede sentirse nervioso o sofocado por tu presencia. ¿Suelen esperar a que te pronuncies antes de ofrecer un punto de vista? ¿Te delegan rápidamente la responsabilidad? Es posible que, sin saberlo, los hayas entrenado para esperar su próximo comando en lugar de desarrollar su propio pensamiento crítico y habilidades de liderazgo.
Intenta esto para mejorar: si sientes que necesitas estar constantemente al tanto, esos sentimientos probablemente no desaparecerán. Pero puedes dar pequeños pasos hacia una actualización menos frecuente. Piénsalo. ¿Realmente necesitas estar en esa llamada o en CC en el hilo de correo electrónico? Si no es así, esfuérzate por decir 'no, gracias' cuando un miembro del equipo te invite. Es un pequeño gesto, pero mostrarás a los subordinados directos que confías en ellos para manejarlo y te informarán si te perdiste algo importante. De lo contrario, puedes solicitar una actualización durante tu próxima reunión de equipo o uno a uno.
4. Siempre eres el cuello de botella.
¿Hay cuatro correos en tu bandeja de entrada esperando aprobación antes de que tus informes puedan seguir adelante con sus tareas, con alguien más parado en tu escritorio preguntando si has tenido la oportunidad de echar un vistazo a algo? Hay una serie de razones por las que un pesebre se siente demasiado delgado. Pero si es porque sientes la necesidad de participar en todo lo que crea tu equipo, es posible que estés creando una llave en tu propio proceso, agregando más trabajo para todos con cadenas de aprobación innecesarias. Y en el camino estás trabajando muchas horas, sintiéndote exhausto y luchando para hacer avanzar las iniciativas.
Intenta esto para mejorar: recuerda, delegar en realidad libera tu tiempo. Para facilitarlo, comienza identificando algunas partes pequeñas de un proyecto más grande que puedas pasar y establece el objetivo de delegar un poco más cada mes hasta que llegues a delegar una tarea que tienes miedo de dejar de lado.
Intenta esto para mejorar: en lugar de intentar detener los errores antes de que ocurran, establece controles a lo largo del camino para dar e incorporar comentarios. Algunas preguntas claves que deben hacerse: ¿Están claros los objetivos generales? ¿Está funcionando el enfoque actual? ¿Si no, porque no? ¿Qué podríamos estar haciendo mejor para lograr los objetivos? Es posible que las cosas no vayan perfectamente en cada paso del camino, pero podrás corregir el rumbo para mantener el proyecto en marcha y ayudar a que los informes crezcan en el proceso.
*Extraído del contenido de Jhana AAP - FranklinCovey
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