El estrés y la presión crónicos pueden conducir al agotamiento, una colisión de fatiga, frustración y desapego que destruye la productividad y envenena la moral.
A continuación se ofrecen consejos para ayudar a determinar si alguien de su equipo está en el camino del agotamiento, y los pasos que puede dar para sacar -y mantener- a sus subordinados directos de la zona roja.
Los típicos signos de que alguien se dirige al agotamiento:
1. Una disminución prolongada del rendimiento y la productividad.
Todo el mundo comete errores de vez en cuando o se esfuerza por terminar una tarea especialmente espinosa, pero el agotamiento puede estar al acecho si empieza a surgir un patrón: ¿Alguien que antes se ofrecía con entusiasmo para realizar tareas difíciles, ahora tiene dificultades para terminar lo que tiene entre manos? ¿El trabajo que antes era excelente se ha convertido repetidamente en un trabajo mediocre?
2. Aumento de las enfermedades y cambios en el aspecto físico.
¿Algún miembro de su equipo está a punto de coger el doble de días de baja que el año pasado? ¿O empieza a irse a casa con dolores de cabeza de vez en cuando, cuando antes no lo hacía? Fíjase también en el aumento o la pérdida de peso y en los signos constantes de falta de sueño (como ojos hinchados o bostezos).
3. Dificultad para concentrarse en el trabajo importante.
Los sentimientos de agotamiento y agobio asociados con el agotamiento hacen que sea mucho más difícil juzgar qué tareas son realmente importantes, en lugar de sentirse simplemente urgentes, y centrarse en completarlas. ¿Parece que algún miembro de su equipo se decanta por el trabajo pesado (posiblemente pensando : "No puedo enfrentarme a esa cosa difícil, pero esto me parece factible")? ¿O va de un proyecto a otro innecesariamente, sin avanzar realmente en ninguno de ellos?
5. Retirarse del grupo.
Cuando las personas dejan de sentirse conectadas con su trabajo y su lugar de trabajo, pueden dejar de hablar en las reuniones, evitar a sus compañeros en el almuerzo, faltar a los eventos sociales del equipo o de la empresa, o empezar a llegar al trabajo más tarde de lo normal.
Formas en que los directivos pueden ayudar a prevenir el agotamiento:
1. Mírese en el espejo para ver sus propios hábitos.
¿Emplea usted muchas horas, rara vez se toma vacaciones y envía correos electrónicos a su equipo a todas horas? En la mayoría de los casos, los subordinados directos siguen las indicaciones de sus jefes, por lo que, sin saberlo, podría estar marcando un ritmo que está agotando a la gente. Puede ayudar a sus subordinados a desarrollar un equilibrio más saludable entre el trabajo y la vida personal adoptando uno usted mismo.
2. Ayude a sus subordinados directos con la priorización y la dirección clara del trabajo.
Entonces, la gente siente que hay una cantidad abrumadora de trabajo por hacer. Podría simplemente pedir a la gente que agache la cabeza y lo haga, durante un tiempo. Pero, con el tiempo, tendrás que buscar otras posibilidades.
Para empezar, puede ayudar enormemente a un subordinado directo estresado tener una conversación sobre la priorización, ya que el agotamiento a veces se deriva de la falta de claridad sobre las propias responsabilidades. Simplemente expóngalo en su próximo cara a cara: "¿Cómo estás priorizando?" La persona puede necesitar su opinión para determinar qué tareas de su lista de tareas pendientes son las más importantes y cuáles pueden dejarse de lado.
Además, ¿podría identificar algunas tareas que su equipo puede dejar de hacer? ¿O dar a sus subordinados directos una dirección más clara en sus tareas, para que pasen menos tiempo dando vueltas?
3. Gestione para asegurarse de que su equipo tiene objetivos claros y coherentes de alto nivel.
Los cambios rápidos en la empresa, la incertidumbre estratégica, los ejecutivos sentados en una sala que inician o detienen proyectos a su antojo: a veces es lo que cae sobre su equipo desde arriba lo que hace que sus subordinados directos sientan que corren tan rápido como pueden pero no pueden seguir el ritmo.
Si este tipo de retos sistémicos están machacando a su equipo, empiece por reconocer el trastorno y comunique lo que pueda para ayudar a la gente a hacer su trabajo, aunque todavía no haya un camino claro. Por ejemplo:
"Sé que es un reto tener el proyecto Atlas en suspenso, y no saber qué vamos a hacer ahora. De momento, sabemos que construiremos un nuevo producto como parte de nuestra estrategia de crecimiento. No sabemos cuál será, así que tendremos que planificar un proceso de concepción. El viernes me enteraré de cómo podría ser y compartiré lo que me digan.”
Piensa también en el apoyo que podrías recibir de tu jefe para aliviar la carga de tu equipo. Si tú y tu equipo os sentís hambrientos de información, hazle preguntas a tu jefe para llenar las lagunas. O si hay demasiado trabajo que recae sobre tu equipo desde arriba, ¿podrías hablar con tu jefe sobre el impacto del volumen excesivo y pedirle ayuda para priorizar, o preguntar sobre la posibilidad de contratar más ayuda?
4. Centrarse más en la retroalimentación y el desarrollo de habilidades.
Algunas investigaciones sugieren que el agotamiento no tiene por qué estar relacionado con una intensa sobrecarga de trabajo (es decir, demasiada producción), sino que puede producirse por ignorar el desarrollo de una persona (es decir, demasiado poco aporte de la variedad de enriquecimiento), lo que lleva a las personas a desentenderse como estrategia de afrontamiento. Cuando las personas no sienten que están creciendo y progresando, la motivación suele caer en picado.
Puede resultar tentador posponer las conversaciones sobre el desarrollo de habilidades y la carrera profesional para centrarse en el trabajo que tiene delante y que parece más urgente. No lo haga.
Y asegúrese de que no sólo da feedback regularmente -incluyendo el reconocimiento de un trabajo bien hecho- sino que también lo busca. Cuando usted y sus subordinados directos se sientan cómodos dando retroalimentación y buscando opiniones regularmente, es más probable que los miembros de su equipo se sientan capacitados y comprometidos con su trabajo.
5. Establezca límites de tiempo.
Para empezar, trabajen juntos para determinar cuántas horas de trabajo al día son razonables, y cómo ese número puede fluctuar temporalmente durante las épocas de crisis; es menos probable que su subordinado directo haga horas extra de trabajo basura si usted ha establecido unas expectativas claras.
Y cuidado con pasar esas horas de trabajo sin interrupción. Los estudios sugieren que las pausas regulares a mediodía son una gran fuente de restauración y rejuvenecimiento, pero en una encuesta realizada por la consultora de The Energy Project y Harvard Business Review, sólo el 20% de los empleados afirmaron que sus jefes les animaban a hacer pausas para recargar las pilas durante el día.
FranklinCovey: Firma global de consultoría y capacitación en ejecución estratégica, liderazgo, confianza, productividad, lealtad del cliente y desempeño en ventas.
Web site: www.franklincoveyguatemala.com
Facebook: FranklinCovey Guatemala
Teléfonos: 2361-4503 | 2219-2503
